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Dialog über Generationen

Christian Knoke und Sascha Halbe im Interview

Welche Situationen und Aspekte sind das Besondere bei der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen, bei der Weitergabe an die nächste Generation?

Knoke: Lassen Sie mich eingangs eine Begriffserklärung versuchen, die mir wichtig ist. Das, was sprachlich etwas schief ,,Unternehmensnachfolge" genannt wird, meint doch wohl die Nachfolge in die Eigentümerposition und in die Verantwortung für ein Unternehmen. Neben den Dingen, die dabei sachlich zu bewerten und in Verträgen zu regeln sind, hat man es ja immer vor allem zunächst mit den Menschen zu tun. Mit Menschen, die für ein lebendiges Unternehmen Verantwortung tragen, nicht nur für gesammelte Werte. Die Entscheidungen von großer Tragweite zu treffen haben, obwohl Sie selten über sämtliche erforderliche Informationen verfügen können. Solche Menschen entwickeln über die Jahre ein häufig belastendes Gefühl von Einsamkeit. An der Spitze ist es ja eigentlich immer einsam und kalt. Und mit zunehmendem Alter werden diese Menschen - ja nicht nur sie, sondern wohl wir alle - mit ihrer eigenen abnehmenden Leistungsfähigkeit konfrontiert. Und ein weiteres Phänomen ist, dass sie den Rückgang ihrer Leistungsfähigkeit mit einem Gefühl zunehmender Geschwindigkeit erfahren. Bildlich gesprochen: Sie kommen von oben und es geht immer schneller abwärts. Dem Ende zu. Und dann soll der Betroffene noch das, was ihn lange Zeit geprägt hat, aufgeben und übertragen.

Es geht also um menschliche Entwicklungen. Was ist an Ihrem Vorgehen im Vergleich zu anderen Wirtschaftskanzleien besonders?

K.: Besonders ist mir zu hoch gegriffen. Eher anders, wenn ich beobachte, wie diese Fragestellung von Beratern häufig angegangen wird. Mir kommt es zunächst darauf an, wie ich auf die Menschen zugehe, weniger auf die Sachfragen. Die kommen später. Und wie ich mein Gegenüber dazu bringe, zu akzeptieren, dass die Nachfolge in Verantwortung und Vermögen für ihn keine Bewegung nach unten ist, die zu unausgesprochenen Ängsten wie der, nicht mehr gebraucht zu werden, führen kann, sondern dass mit der Nachfolge positive Perspektiven zu entdecken und zu entwickeln sind. Besonderes Gewicht scheint dabei immer wieder der Begriff Tradition zu haben, der übersetzt ja nichts anderes als Weitergabe, Übergabe bedeutet. An dem Begriff Tradition klammern sich viele wie an einem Rettungsring fest. Sie wollen etwas festhalten, bewahren und meinen damit wohl häufig in erster Linie sich selbst und ihren Einfluss, ihre Macht. Genau hier liegt eine unserer Hauptaufgaben. Wir müssen dem Unternehmer dabei helfen, diesen Nachfolgeprozess als etwas ganz Natürliches zu begreifen, als persönliche Aufgabe, die da lautet: Ich gebe etwas weiter, weil ich weiß, dass es notwendig ist. Gewissermaßen als Schlussstein meines unternehmerischen Wirkens. Und wenn wir mit Fingerspitzengefühl, aber auch Mitgefühl, ja Herz und einem Stück Leidenschaft erreicht haben, dass diese vornehmste unternehmerische Aufgabe verstanden, angenommen und nicht nur erduldet wird, haben wir die Basis für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung geschaffen.

Halbe: Hier wird deutlich, dass die Aufgabe eben entgegen herkömmlicher Meinung im Schwerpunkt eine menschliche, eine begleitende, eine kommunikative ist und nicht nur mit den damit zusammenhängenden Fachfragen aus den Bereichen Erbrecht und Steuern anzugehen ist. So verstehen wir unsere Arbeit. Wenn wir ein Unternehmen längerfristig betreuen, dann ist das eine der Zentralfragen, mit denen wir uns beschäftigen dürfen. Gibt es eine geordnete Unternehmensnachfolge? Gibt es Vorkehrungen, wenn jemand plötzlich ausscheidet? Gibt es Regeln für den Generationswechsel? Wenn wir ein Unternehmen länger betreuen, dann sind wir ja eigentlich bei dieser Entwicklung mit dabei. Nicht jeder will darüber nachdenken, was nach ihm passiert. Zwingen können wir niemanden, aber dazu bringen, mit uns zusammen darüber nachzudenken und überhaupt diesen Prozess einmal anzustoßen.

Diese Aufgabe klingt kompliziert. Worin liegt der besondere Reiz bei der Beratung von Familienunternehmen?

Ha.: Der besondere Reiz liegt aus meiner Sicht in der Familie selbst. In Familienunternehmen gibt es den Kreis Familie und den Kreis Unternehmen. Wenn ich mich auseinander setze mit Problematiken in Familienunternehmen, bekommt Beratung automatisch eine persönliche Nähe. Ich lasse mich emotional ein Stück weit mehr darauf ein, als bei der Beratung von kapitalmarktorientierten Publikumsgesellschaften.

Um welche Standardprobleme geht es bei der Nachfolge?

Ha.: Aus meiner Sicht kann man sie letztlich unter zwei Überschriften einordnen: Es geht darum, welches Ziel künftig verfolgt werden soll und welche Rollen und Aufgaben die Familie  dabei übernimmt. In der Regel soll ein Familienunternehmen als ein solches erhalten bleiben und es ist zu klären, welche Rollen die einzelnen Familienmitglieder einnehmen. Die Kinder, Ehegatten, die dazu gehören und die es gilt mit auf den Weg zu nehmen. Gleichzeitig geht es um Fragestellungen, ob Führungspositionen etwa zukünftig mit Fremdmanagern oder aus der Familie heraus besetzt werden.

Wir haben den bedeutungsschweren Begriff Tradition bereits erwähnt. Erdrückt er nicht bisweilen jede Art von sinnvoller Regelung der Nachfolge?

K.: Ganz im Gegenteil, wenn man den Begriff richtig einordnet. Familien wachsen in der Regel von Generation zu Generation. Ganz am Anfang steht der Gründungsunternehmer, der Eigentum und Führung noch in einer Hand hält. Dann hat er Kinder, muss irgendwann überlegen wo geht „nach mir“ das Eigentum, die Führung hin? Weitere Generationen kommen dazu und schnell gibt es 20 Beteiligte. Zur Steuerung dieser  völlig normalen Entwicklung sind Regelungen unabdingbar. Nicht nur zur Regelung der Nachfolge, sondern auch des Miteinanders in der Beziehung zum Unternehmen. Ganz einfach gedacht ist zunächst jede Regel, die eine Gruppe von Menschen aufstellt, prinzipiell insoweit gut, wie sie neuen Mitgliedern ermöglicht, sich zu orientieren. Nun möchte der Unternehmer die von ihm erfolgreich entwickelten und praktizierten Verfahren und Fertigkeiten wie ein Erbe auf die nächste Generation übertragen. Möglichst unverändert. So versteht er häufig Tradition und so wird der Begriff ja von vielen auch verstanden. Zum Problem wird ein solches Verständnis aber in der Regel, wenn der stabilisierende Faktor so verstandener Tradition nicht nur überbewertet, sondern sakrosankt gestellt wird. Auf familiärer Ebene mag das noch weniger problematisch sein, aber auf ein Unternehmen eins zu eins übertragen verträgt sich ein solches Verständnis schlecht mit der notwendigen ständigen Anpassung des Unternehmens an das wirtschaftliche Umfeld. Der Unternehmer hat sich ja in der „Blüte“ seines erfolgreichen Wirkens auch ständig an die Veränderungen des Umfelds angepasst. Sonst wäre er doch gar nicht so erfolgreich gewesen. Aber bei der Übergabe an die nächste Generation tut er sich mit Veränderungen schwer. An dieser Schnittstelle setzt unsere Beratung an. 

Eine wichtige Aufgabe in der Beratung ist, mögliche familiäre Konflikte wahrzunehmen, die Ansprüche auf Eigentum oder Führung zum Anlass haben und vielleicht das Unternehmen gefährden. Was ist, wenn ein auserkorener Nachfolger nicht geeignet ist?

Ha.: Also wenn Sie die Frage so zuspitzen, was ein Berater tun soll, wenn er in der festen Überzeugung ist, dass der Nachkömmling, den der Unternehmer auserkoren hat, nicht geeignet ist, dann ist das sicherlich eine der absolut schwierigsten Konstellationen, die man sich in der Beratung vorstellen kann. Sie reden zum Vater über das Kind, das Sie nicht für geeignet halten. Eine  sehr emotionale Situation, die rational schwer zu klären ist. Ihre Aussagen betreffen dann eben genau diese emotionale Ebene. Das erfordert Geschick und Fingerspitzengefühl, weil man seine Ratschläge und Meinungen nicht in letzter Konsequenz vorbringen kann. Die Kunst ist es dann, darauf zu drängen, die Fähigkeiten des Nachfolgers mit zu entwickeln und das Unternehmen zukunftsfähig zu halten. Man kann Rahmenbedingungen gestalten. Wir können helfende Strukturen im Unternehmen einrichten. Man kann über Aufgaben sprechen. Man kann Anforderungsprofile erstellen. Man kann ja auch Entwicklungen vorausdenken. Aber das funktioniert nur, wenn wir die  emotionalen Vater- Kind-Ebene verlassen.

Gibt es den optimalen Zeitpunkt, um Konflikte frühzeitig zu isolieren?

K.: Es hilft, einfach zu akzeptieren, dass Konflikte zu einem solch komplexen und zum größten Teil emotionalen Prozess dazugehören. Das ist quasi eingebaut in die Generationsproblematik. Es liegt an uns zu vermitteln, dass die Übergabe von Verantwortung per se konfliktbestimmt ist. Und wenn man den Weg der Nachfolgeregelung beschritten hat, darf man nicht konfliktscheu sein, sondern muss dann diese denkbaren Konflikte offen adressieren. Wir erleben das sehr häufig bei Familien, dass es kommunikative Tabuzonen gibt zu denen in den meisten Fällen eben auch die Frage gehört, was eigentlich nach dem Vater passiert. Obwohl alle wissen, dass dieses Szenario irgendwann ins Haus steht. Die Beteiligten dazu bringen, bestimmte Themen zu enttabuisieren, ist eine unsere wichtigsten Aufgaben. Wir helfen bei der Überwindung der Sprachlosigkeit.

Ist es eine besondere Stärke von KSB INTAX, dass Sie genau das Gespür dafür haben, jemanden für das Thema Nachfolge  für sich zu öffnen. Sie sind doch eigentlich als Anwälte oder Steuerberater gefragt?

K.: Die meisten, die uns noch nicht kennen, kommen in der Tat auch mit der Vorstellung, sie bekommen einen typisch anwaltlichen fachlichen Rat und irgendeine Lösung, die fachlich richtig sein mag, vielleicht sogar exzellent. Doch wenn Sie die dahinter liegenden Fragen nicht beleuchten oder erkennen, dann lösen Sie das eigentliche Problem nicht.
Das war eine meiner ersten wesentlichen Erkenntnisse in der Beratung, daß der Fall nicht mit der richtigen Lösung nach § 4711 endet, sondern er möglicherweise erst anfängt. Ich habe bei meinen Gesprächspartnern teilweise großes Erstaunen ausgelöst mit dieser Haltung. Die Sprachlosigkeit zu überwinden. Emotionale Themen, tabuisierte Bereiche anzusprechen. Und diese sehr persönlichen Bedingungen mit den rechtlichen Strukturen zu einer Lösung zu verknüpfen.

Welche Eigenschaften gehören dazu, um so zu arbeiten?

Ha.: Zuhören können ist ein ganz wichtiger Aspekt. Als Berater brauche ich in einem Gespräch keinen hohen Redeanteil. Im Gegenteil, die Gespräche werden von Seiten unserer Mandanten viel besser beurteilt, wenn diese einen Redeanteil von 80% haben. Wir zeigen Interesse, wenn wir die Hintergründe und die Rahmenbedingungen ausleuchten. Dazu gehört die Fähigkeit, zuzuhören und gezielt nachzufragen. Ob das gelingt, hängt ab von Fingerspitzengefühl und Empathie.

K.: Aber es gibt auch Konstellationen, wo Sie jemanden nur zum Sprechen bringen, wenn Sie selber sprechen und wenn Sie ihre eigenen Überlegungen, Eindrücke auch manchmal ziemlich ungeschützt äußern. Einfach zu sagen, wissen Sie was? Jetzt geht mir gerade folgendes durch den Kopf oder verzeihen Sie, ich beobachte jetzt dieses oder jenes. Und damit jemanden mit etwas zu konfrontieren, was er sich selber nicht formuliert hätte und ihm dadurch zu zeigen, dass ich da auch offensichtlich etwas erkannt habe. Sich hineinversetzen können, was ihn betrifft, wie ich ihm dabei helfen kann, seine Fragen auszusprechen und genauer zu formulieren. Dann ist er auch bereit mit mir die nächsten Schritte zu gehen, weil er merkt, sein Gegenüber hat seine Fragestellung verstanden und zwar überraschenderweise auch in einem Punkt, den er selbst so deutlich gar nicht formulieren könnte.  

Wie funktioniert bei KSB INATX die Weitergabe intern, in dieser Art mit Mandanten umzugehen?

K.: Indem wir neue Mitarbeiter immer ganz dicht ranlassen, mitnehmen, Verantwortung übernehmen lassen, allein mit dem Mandanten reden lassen, auch Dinge präsentieren lassen.

Also ist das Prinzip der Praxiserfahrung der Sprung ins kalte Wasser?

K. (lacht): Vielleicht eher der Schups ins kalte Wasser. Ja, wir probieren viel aus, geben viele Gelegenheiten, sich zu bewähren. Zudem ist der kommunikative, zwischenmenschliche, soziologische Aspekt immer ein wesentlicher Bestandteil bei  Vor- oder Nachbereitungen von Gesprächen. Ganz überwiegend haben die, die bei uns geblieben sind, irgendwann verstanden, wie wichtig dieser Teil der Arbeit ist. Sonst wären sie nicht mehr hier.

Ha.:  Ich denke auch, wir vermitteln der nächsten Generation unserer Kanzlei viel Nützliches im Umgang mit Menschen. Es erfordert unsererseits eine Menge zusätzlicher, natürlich unbezahlter Zeit. Wir setzen uns häufig zusammen, erklären die ganzen Zusammenhänge, insbesondere die Interaktion der Menschen, Charaktere und leiten daraus ab, welcher Impuls an welcher Stelle möglicherweise welche Reaktionen zur Folge hat. Wir investieren eine Menge  Ausbildungszeit mit dem Durchspielen von Konstellation, von Strategien, von Handlungsoptionen, um alle Menschen, Personen, Akteure, Charaktere einzubeziehen. Genau das ist unser Prinzip und das geben wir weiter. Unsere Mitarbeiter lernen eben auch ein Stück weit zu lesen und zu beurteilen, was zwischen den Zeilen steht. Sie lernen, dass es wichtig ist, sich dafür Zeit zu nehmen, die wir ihnen aber auch geben.

Sie betreuen viele Mandanten bereits über Jahrzehnte. Was hält diese langen Verbindungen am Leben?

K.: Wir kennen die Familiengeschichte. Wir kennen das Familiensoziogramm. Wir kennen die Konflikte, die es auch möglicherweise in vielen zurückliegenden Jahren gegeben hat. Mit deren Ergebnissen wir konfrontiert sind und bei deren Behebung wir teilweise geholfen haben. Damit haben wir Vertrauen geschaffen und bewiesen, dass wir Teil der Lösung sind. Und deshalb kommen die Menschen und bleiben auch hier, weil sie wissen, dass wir es können und zu dem stehen, was wir sagen. Und dass wir eben nicht mit einer sachorientierten 0815-Lösung aufhören, wenn sie scheinbar rechtlich, bilanziell oder steuerlich die richtige ist. Wir helfen insbesondere dabei, die Menschen für diese Lösung mit auf den Weg zu nehmen und deutlich zu machen, dass diese Lösung ihre persönlichen eigenen Interessen und ihre Familienkonstellation berücksichtigt und helfen soll, die Stabilität zu sichern.

Und wie finden neue Mandanten den Weg zu Ihnen?

Ha.: Die starke Bindung zu unseren Mandanten ist die Basis. Man empfiehlt uns weiter. Unternehmer kennen sich untereinander und tauschen sich aus. Wie bereits gesagt, ein wichtiger Startpunkt für unsere Beratung ist oft der Konfliktfall. Also ist eine häufige Erstgesprächssituation die, dass jemand der einen aktuellen Konflikt in seinem Unternehmen, in seiner Familie hat, von einem anderen Unternehmer zu uns in die Lüerstrasse empfohlen wird. Für das, was wir über die fachliche Arbeit hinaus leisten, lässt sich schwer über Anzeigen werben. Also läuft es im Wesentlichen über Mund-zu-Mund-Propaganda, gut betreute Mandanten werben netterweise für uns.

K.: Es spricht sich rum,  dass wir mit den Mandanten und deren Problemen auch mitgewachsen sind und dass die Mandanten gemerkt haben, dass es von Nutzen ist, uns dabei zu haben. Es spricht sich rum, dass wir uns aufgrund unserer Erfahrung relativ schnell einarbeiten. Es spricht sich rum,  dass wir viele Mandanten seit mehreren Generationen begleiten. Man tut gut daran, nachhaltig  zu arbeiten und auf Bestand und Stabilität zu arbeiten.

Welche Auswirkungen hat der Mandantenkreis auf die Kanzlei selbst?

K.: Die Entwicklung unserer Kanzlei ist vergleichbar mit der eines Familienunternehmens. Bei uns arbeitet jetzt bereits die dritte Generation. Die erste ist auch noch tätig, wir arbeiten sehr familiär, sehr partnerschaftlich. Eine Grundüberzeugung ist dabei, dass die Wort- und- Tatbeiträge aller gleich viel wert sind. Wir schauen nicht auf den einzelnen, wir betrachten die gesamt Kanzlei. Das sind Aspekte, die uns bisschen mit einem Familienunternehmen vergleichbar machen, mit genau den Chancen und Risiken, wie sie auch eine Unternehmerfamilie kennt. Die Partnerfamilie wächst, früher hatten wir drei Gesellschafter und heute sind es 15. Da müssen wir völlig anders agieren, um stabil zu bleiben.

Sie könnten es sich doch einfach machen und sich auf das rein fachliche reduzieren und international expandieren.

Ha.: Eine gewachsene Struktur, ein aufrechtes Prinzip „So wollen wir arbeiten“ streifen Sie nicht ab wie ein Hemd. Die Seele des Unternehmens ist, wenn man eine hat, unveräußerlich. Und Fähigkeiten, die wir über Generationen im eigenen Unternehmen etabliert und zum Handlungsprinzip machen, sind zu einem Wert geworden, den wir an die nächste Generation weitergeben. Viele unserer Mandanten sind zudem international tätig. Unser Wissensstand hält Anforderungen international agierender Unternehmen stand. So zu arbeiten wie wir, bedeutet ja nicht, dass wir zwangsläufig nur regional oder national agieren. KSB INTAX hat zwar kein Büro in New York, London oder Brüssel, somit können wir etwa kein großes Fusionskontrollverfahren vor Ort begleiten. Das ist völlig richtig, da in der Tat haben wir unsere Tätigkeitsfälle auch beschränkt. Bewusst beschränkt. Internationalität bedeutet für uns nicht zwangsläufig, vor Ort einen Bürostuhl zu besetzen. Wir gehen mit den internationalen Themen, indem wir erforderlichenfalls mit Partneranwälten zusammenarbeiten.

Kann man sagen, dass das die Seele des Unternehmens KSB INTAX ausmacht, die Menschen hinter dem Fall zu sehen und festzulegen „Wir arbeiten so und nicht anders“?

K.: Ja, so ähnlich könnte man unsere Grundüberzeugung umschreiben.

Uns sind über die Jahre bestimmte Fragestellungen zum Thema Unternehmensnachfolge immer wieder begegnet. Das ist ja auch nicht wirklich überraschend. Vieles wiederholt sich, auch wenn man zunächst denkt, es handele sich um Höchstpersönliches. Unternehmer  treffen bei Nachfolgefragen wohl doch häufiger auf vergleichbare menschliche Konstellationen, als sie denken. Für sie haben diese Zentralfragen etwas Einmaliges, für uns sind die betroffenen Menschen einmalig, die Fragestellungen und Konflikte eher nicht. Fragestellungen und Konflikte lassen sich in bestimmtem Umfang systematisieren, auch wenn man sie nicht oder nur sehr selten mit fertigen Modellen lösen kann. Diese Systematisierung hilft uns aber bei der Strukturierung von Lösungsansätzen. Dazu kommen dann unsere langjährigen Erfahrungen mit dem, was umsetzungsfähig ist und was eben nicht.

Sie finden ja im Bereich Unternehmensnachfolge zahlreiche Checklisten und Handbücher mit manch nützlichem, häufig aber eher „technischem“ Hinweis. Probleme und Konflikte in diesem Bereich lassen sich aber  eigentlich nicht  mit solchen Kochrezepten lösen. Checklisten und „Modelle gemäß Handbuch“ bergen die Gefahr einer Regelungswut, die wegen der  komplizierten Details ihrerseits wiederum neue Probleme bei der Umsetzung erzeugen. Das ist ja überhaupt häufiger anzutreffen: unendliche Detailregelungen, hinter denen wohl die Angst steht, etwas nicht geregelt  zu haben, Fehler zu machen. Gepaart mit der fehlenden Bereitschaft zu akzeptieren, dass Prozesse, auch die Nachfolge, nicht abschließend sicher steuerbar sind. Beherrschbar bleiben diese Prozesse doch nur, wenn die Menschen lernen, mit ihnen umzugehen, auch mit den unvermeidbaren Unwägbarkeiten. Da hilft letztlich doch keine Checkliste. Und ich halte es für einen Irrtum, zu glauben, man müsse so in unserem Berufsstand Haftpflichtrisiken vermeiden. „Fehlervermeidung“ als Lösungsstrategie. Das trägt nicht wirklich weit.

Die eigentliche Fragestellung, das eigentliche – häufig zwischenmenschliche – Problem kommt dabei unausweichlich zu kurz. In dem Dschungel von Vorschriften, in dem wir tätig sind, versuchen wir, das nicht aus dem Auge zu verlieren und mit dem Mandanten „sein“ Problem herauszuarbeiten. Es ist unsere gewachsene Überzeugung, dass wir natürlich solide Fertigkeiten haben müssen, um den jeweils einschlägigen Regelungsmechanismus zu erkennen, aber dass es nicht darauf ankommen kann, in erster Linie wie eine lebende Datenbank herumzulaufen.

Wie funktioniert das in der täglichen Arbeit?

K.: Also wir müssen dabei helfen, Angst vor Fehlern zu überwinden, und das schafft man nicht, indem man nur zusätzliche Details vorschlägt, sondern indem man über Regelungen nachdenkt und mit den Betroffenen spricht, die Verständnis und Menschlichkeit vermitteln, die Vertrauen in Stabilität ausstrahlen und eben kein Mißtrauen in die Kompetenz  der Nachfolger. Regelungen, die dann auch eine Ungenauigkeit, ja einen Fehler  aushalten und nicht jede denkbare zukünftige Entwicklung versuchen abzubilden. Diese Haltung versuchen wir immer wieder klar zu machen und lassen uns dabei nicht beirren oder gar verwirren. Man kann so viel Detailregelungen einführen wie man will. Dahinter kann man sich verschanzen. Aber wenn man die Menschen, die die Konsequenzen dieser Regelungen ausbaden müssen, nicht mitnimmt, gefährdet man Substanz und Stabilität . Man verliert die Menschen zugunsten scheinbarer Sicherheit. Überspitzt: zu Gunsten von Checklisten. Das wollen wir nicht. Wir bemühen uns um Regelungen, die für die Betroffenen nachvollziehbar und angemessen sind. Die sich in der Summe um einen fairen Ausgleich zwischen den Vorstellungen der beteiligten Generationen  bemühen. 

Ha: Es gibt dabei noch einen Aspekt, der unsere Haltung verdeutlicht. Wir sind bodenständig, halten uns nicht für Zauberer und verkaufen das auch niemandem. In der Praxis treffen wir die allseits propagierte und arg strapazierte Win-Win-Situation sehr, sehr selten an. Es gibt bei Konflikten auch immer häufig jemanden, der verliert. Das sagen wir dann auch. Hierzu haben wir eine klare Meinung und unsere Rolle ist es, das zu vermitteln. Wir sind Vermittler und manchmal auch gefordert, eine unangenehme Wahrheit weiterzugeben, weil nicht jedes individuelle Interesse gewinnen kann. Wenn das Unternehmensinteresse hinten runter fällt, haben alle verloren. Insofern sind wir keine Zauberer, oft aber Vermittler….

K.: ein Grund warum häufig Berater geholt werden ist, dass die Beteiligten zwar genau wissen, worum es geht, sich aber nicht trauen, das zu sagen, weil sie glauben, dass sie dann in der Familie persönlich belastet sind oder gar im Abseits stehen, wenn sie das mal aussprechen. Dann sprechen wir die „unangenehme“ Wahrheit eben aus.

Wie würden sie sich selbst als Kanzlei in der Haltung gegenüber Familienunternehmen beschreiben? Wie ist ihre besondere Beratungshaltung?

K.: Zunächst mit einer hohen Bereitschaft, mein Gegenüber wahrzunehmen und zu erkennen. Das ist die Ausgangsbasis. Und dann das sag ich immer ganz nüchtern: Mit einem gewissen Stolz in die handwerkliche Leistung. Also auch mit einer Überzeugung,  dass das was wir da machen, handwerklich solide ist. Zunächst mal geht es um folgendes: Funktioniert das? Ist es beständig? Ist das verlässlich? Und ist das auch bezahlbar? Und hat es Spaß gemacht?

Ha: Wir sind tatkräftig, optimistisch und unabhängig. Aber mit dem Fokus, da ist jemand, der hat ein Problem und dessen Problem will ich lösen. Wir sind die Problemlöser. Ich glaube das ist hier auch richtig klar geworden. Die fachliche Qualität wird vorausgesetzt. Familien und Familienunternehmen haben oft schon vieles geregelt. Aber da gibt es noch mehr und das versuchen wir mit abzudecken. Die Mandanten wissen,  dass sie hier nicht nur Anwälte finden, sondern Berater in Familienangelegenheiten, die Gesprächssituationen schaffen, die eben nicht nur anwaltlich, juristisch geprägt sind….

...und doch wollen Sie sie als Anwalt und nicht als „lockeren“ Gesprächspartner…

K.: Den finden sie auch hier. Und zwar einen ganz besonderen. Eine große Stärke der Kanzlei, ein großes Alleinstellungsmerkmal ist, dass man hier die Verbindung, Verknüpfung von Bilanzen, Recht und Steuern praktiziert. Wir sind auf den Mittelstand getrimmte Berater, die sowohl von Bilanzen als auch von Recht als auch von Steuern etwas verstehen. Warum? Weil ein Mittelständler keine Lust hat mit 10 Personen am Tisch zu sitzen, über ein Thema aus seinem operativen Geschäft zu sprechen. Idealerweise setzt er sich mit jemandem zusammen, der diese drei Disziplinen zusammendenken kann. Die Welt heute ist noch ein bisschen komplexer geworden, aber es ist unser Anspruch, dass jeder bei KSB INTAX ein gutes Verständnis für diese drei Themen hat. Unter diesem Aspekt funktioniert nach unserer Auffassung die Beratung mittelständischen Familienunternehmen. Die Verknüpfung dieser drei Disziplinen ist unablässig, wenn wir über Nachfolgeregelungen, Familienkonflikte sprechen.

Der Generalist hat also große Chancen bei KSB INTAX?

Ha.: Wir kommen von einer eher generalistischen Struktur. Und wir haben heutzutage eine immer komplexer werdende Rechtswirklichkeit. Das heißt, wir betreiben zunehmend auch Spezialisierung betreiben. Bei uns sind inzwischen auch Spezialisten tätig, die nicht mit diesem generalistischen Ansatz arbeiten, auch gar nicht authentisch vertreten können. Aber wir suchen sie nach wie vor und bilden sie auch weiter aus, die Generalisten, die sicherlich dann eben nicht so stark in die letzten Untiefen z.B. des Wettbewerbsrechts eintauchen können, aber als frontmen perfekt generelle Themen aufnehmen und verarbeiten können.

K.: Den Typus,  der menschlich bestimmte Themen beherrscht, in der Sache Generalist ist, in Kombination mit der Fähigkeit, den letzten Halbsatz einer ohnehin schon sehr komplizierten Norm aufzubohren und die Varianten nachher durchzudenken, den gibt es meines Erachtens nicht. Genauso wenig wie es die Menschen gibt, die beide Stärken, Denken und Handeln, in sich vereinen. Das gilt es zu akzeptieren, auch sich selbst gegenüber. Und dann gilt es, diese Ausprägungen zu kombinieren. Es ist uns gelungen, Menschen in unserer Kanzlei zu versammeln, die dieses Miteinander erfolgreich vereinen. Also Menschen, die in der Lage sind, eine Idee, einen Spontaneinfall, eine intuitiv erfasste Konstellation verlässlich, handwerklich sauber umzusetzen. Jemand kommt ja vom Mandanten mit einer Idee und braucht drinnen verlässliche Strukturen, die garantieren, dass alles getan wird, diese Idee von allen Seiten zu betrachten und einer verlässlichen Lösung zuzuführen. Sich auf diesen Prozess einzulassen,  ist das Geheimnis unseres Erfolges, glaube ich. Wir versammeln Menschen bei KSB INTAX, die so zu arbeiten als außerordentlich spannend empfinden und verstehen, dass es unterschiedliche Rollen zu besetzen gilt. Wir haben es geschafft, das den Mandanten zu vermitteln, dass er da keinen Träumer vor sich sitzen hat, der mit einer plötzlichen Idee daherkommt, sondern das er sich als Mandant darauf verlassen kann, hinter einer Idee eine Struktur zu finden, die diese Idee verlässlich abarbeitet. Und wenn sie das als Kanzlei über längere Zeit vorführen, immer wieder in einer schwierigen Situation den ratsuchenden Mandanten als Menschen zu verstehen, eine richtige Idee zu entwickeln und umzusetzen, dann entsteht eine Bindung zu den Mandanten. Wenn diese sagen, der hat mir schon mal geholfen, der hat Einfälle, mit dem mag ich wieder reden, der ist mir angenehm genug, den mag ich vielleicht sogar irgendwie leiden, aber jedenfalls vertraue ich ihm und der hat Leute zusammen, die kriegen das hin. Dann hat man gewonnen. Das ist das Geheimnis unseres Erfolges.

Finden Sie immer eine Lösung?

Ha.: Es gibt nicht für alles eine Lösung.  Wenn es keine Lösung gibt, ist es an uns, mit jemandem so darüber zu reden, dass ihm das klar wird, dass ein möglicher Weg hier zu Ende ist, nur noch Geld und Enttäuschungen kostet und wir uns etwas anderes einfallen lassen dürfen. Es gibt auch Situationen, zum Glück sind die selten,  wo wir das sagen. Denn alles andere würde nicht zu uns passen.